miércoles, 31 de enero de 2018

Ser uno mismo o no ser... esa es la cuestión

Cada día es lo mismo: te levantas, trabajas, comes, sigues trabajando, comes de nuevo, llegas  a casa y, cansado, te duermes ante el televisor.

Y al actuar así no prestamos atención a lo más valioso que tenemos: tú mismo.

Por eso hoy os envío este consejo:



¿Y cómo hacerlo?
 Aquí tienes 14 opciones para desarrollar en 2 semanas... una cada día...

Espero que alguna te parezca interesante:
  1. Inscríbete a un gimnasio y visítalo regularmente... pero no sólo la cafetería
  2. Toma conciencia de todos los "NO" que te dices a ti mismo cuando dices que "SÍ" a otras personas... y decide qué "SÍ" te vas a decir más veces
  3. Mira hacia atrás y percibe todas las grandes cosas que has hecho en tu vida y -incluso mejor- también las pequeñas
  4. Sé aquí y ahora: focaliza tu atención en el momento presente porque cada "ahora" es sólo "aquí"
  5. Explícate con tus hechos y no sólo con tus palabras
  6. Crea tu mensaje: único, coherente contigo mismo, sólido, comprensible y memorable
  7. Aprovecha para caminar siempre que puedas... a ritmo vivo, no mirando escaparates
  8. Escucha más a los que te rodean y, luego, decide si les haces caso o no
  9. No te quejes... tanto...
  10. Identifica retos y define los caminos que te llevarán a alcanzarlo
  11. Aumenta tu red de contactos: ellos son la red que te dará seguridad ante los retos
  12. Expon tu punto de vista: es único, es tuyo, es "tú"
  13. Regula tus emociones: ellas están aquí para ayudarte a adaptarte al entorno para que des la mejor respuesta posible pero en ocasiones pueden secuestrarte
  14.  No hagas caso de este documento si no te ayuda... tienes derecho a tener tu propia opinión
Si alguna de estas ideas te parece interesante cuéntame por qué y, si quieres llevar a cabo alguna y quieres mi ayuda, escríbeme y la trabajamos juntos.

Para saber más



 

martes, 9 de enero de 2018

Por si tienes miedo a decir "NO"...

Algunas personas tienen miedo a decir que "no" cuando otros les piden que hagan algo que, en realidad, no quieren hacer. Otras no tienen ese miedo pero se dejan llevar y ceden con facilidad lo cual, al final, genera el mismo efecto: acceden a los deseos de los demás.



En esas ocasiones esas personas siempre son capaces de encontrar una justificación... casi podríamos decir que son unos "artistas" en justificar sus acciones de esta manera:
“Los que NO ayudan a otros son egoístas”
“Si no le ayudo NO me querrá” 
“Si le digo que NO provocaré un conflicto"
Se trata de creencias que  han aprendido o que han creado y que tienen una intención positiva, les han ayudado en otras ocasiones a conseguir cosas que consideraban valiosas: el cariño, la compañía de otros, que les dejarán tranquilos momentáneamente, etc.
Sin embargo, al hacerlo dejan sus derechos de lado y limitan sus posibilidadesde ser todo lo que podrían llegar a ser.
Recuerda que...
 
Cada vez que pronuncias uno de estos NO en realidad 
te estás diciendo NO a ti mismo y a tus derechos

Tienes derecho a TU tiempo, a TUS ideas, 
a TU espacio, a TU futuro
 
flicto”

sábado, 6 de enero de 2018

Visualizar el futuro, esperar que llegue o imaginarlo. ¿Qué prefieres? (1 de 3)

Parte 1. Expectativas


  
Hoy escribo este post porque es 6 de enero, el día en el que muchas personas se levantan con la ilusión de encontrar en su comedor aquello que anhelan… al menos en España, donde existe la tradición de que los Reyes Magos de Oriente traigan durante la noche regalos a los niños y a las niñas –bueno, y también a los mayores- si se portaron bien durante el año. Para los de otras latitudes esta tradición es algo parecido a Papa Noel… pero en enero.

Viendo esta mañana a mis sobrinos ante los regalos envueltos en papel brillante he tratado de comprender qué pensaban y sentían. ¿Qué sucedería cuando abrieran los paquetes y se enfrentaran con la realidad? ¿Verían alcanzados sus  deseos, colmada su esperanza o cumplidas sus expectativas? ¿Qué importancia tienen estos 3 conceptos en nuestra vida?


Una expectativa no es un deseo y es más racional que la esperanza
Una expectativa es la previsión de realizar o cumplir un determinado propósito y proviene del latín exspectātum, que se traduce como “lo mirado” o “lo visto”: cuando tenemos la expectativa sobre algo tenemos una alta certeza de que aquello se va a producir, y nuestro cerebro cree haberlo visto cumplido – o no cumplido- antes de que se haga realidad.

La expectativa está asociada a la posibilidad razonable de que algo suceda: para que una expectativa sea tal tiene que haber, en general, algo que lo sustente, un hecho, un indicador, un proceso analítico, algo de carácter racional más allá de la mera intuición, ya que, de lo contrario, sería una simple esperanza fundamentada en la fe. La esperanza, por definición, implica  un posicionamiento pasivo (“esperanza” viene del latín sperare y spes, traducido como “esperar” o “confiar” y “espera”) desde el cual decidimos admitir como cierto algo que no se puede demostrar y que nace de nuestra creencias y valores. Sobre esta distinción hablaremos en otro post más adelante…

La expectativa que surge en situaciones de incertidumbre nace de nuestra capacidad analítica nos permite considerar algo como la opción más probable, es decir, una suposición con mayor o menor carga de realismo.

La expectativa se diferencia del deseo -del latín desidium que curiosamente se traduce como “ociosidad” o “pereza”- en que la primera implica una proyección de la capacidad de cumplimiento mientras que el segundo es una afirmación de nuestro ego: es una ensoñación que nos genera motivación y  felicidad. Si me lo permitís es un tema tan interesante que hablaremos otro día sobre el deseo… centrémonos ahora sobre las expectativas.

¿Son las expectativas posibilitadoras o limitadoras?
El primer impulso me hace escribir que las expectativas son buenas pero, pasado el fogonazo, me doy cuenta que la pregunta no tiene sentido ya que pueden ser ambas cosas a la vez.


La expectativa puede ser posibilitadora porque nos estimula en 3 sentidos:
  1. Nos predispone a un estado emocional de alegría y confianza, al menos en los primeros momentos mientras la realidad no desmienta o desmonte la expectativa
  2. Activa nuestro foco hacia el logro orientando nuestra energía en una sola dirección
  3. Nos invita a la puesta en marcha de acciones que nos acerquen a lo que hemos visualizado ya como realidad

La expectativa, por otra parte, puede ser limitadora porque nos daña de 3 formas:
  1. La expectativa puede generar una sensación de seguridad y confianza excesivas que nos invitan a no poner en práctica un enfoque proactivo
  2. En el caso que tuviéramos la expectativa de que otra persona hiciera algo por nosotros y, finalmente, esa persona no lo lleve a cabo sentiremos resentimiento contra ella
  3. En el caso que la expectativa no se cumpla genera tristeza y sensación de pérdida ya que dábamos por hecho que lo que visualizábamos iba a convertirse en realidad y, tal como afirma Christine Hassler, nos genera una especie de “resaca emocional

  
Entonces… ¿qué hago: vivo con expectativas o no?
El problema no está en tener o no expectativas sino en el tipo de expectativas que tengo. 

Si las expectativas son excesivamente altas o excesivamente bajas -es decir, si las creamos sin una base racional- el riesgo de no cumplirlas aumenta y experimentamos estados emocionales que pueden afectar a nuestro equilibrio y bienestar.

La clave está en tener la capacidad de estimar adecuadamente la dificultad del objetivo a alcanzar así como la capacidad de valorar tus habilidades y las herramientas de que dispones. Así, por tanto, nos surgen 3 opciones:

  1. Si tus expectativas son excesivamente altas, tu presunción hará que te confíes en exceso y te despreocuparás pensando que el éxito está asegurado: te convendría un poco más de realismo
  2. Si son excesivamente bajas, te desmotivarás ante el reto o sentirás ansiedad al visualizar el no cumplimiento: (re)conócete un poco mejor, pide Feedback, evalúa la dificultad objetivamente
  3. Si son razonablemente realistas estarás activado y tu enfoque proactivo te ayudará a buscar las alianzas en tu círculo de influencia y a actuar en tu círculo de control



Un ejercicio de autoevaluación
Por último, te propongo un ejercicio para valorar tu capacidad de generar expectativas razonablemente realistas. 

Lee por favor las siguientes afirmaciones y, en el caso que te reconozcas en alguna de ellas, quizás deberías tomarte un poquito de tiempo y revisar la forma en que generas tus propias expectativas:
  • Mi intuición es suficiente para valorar mi futuro
  • El análisis racional sólo sirve para retrasar la acción
  • Me dejo llevar por la primera valoración
  • No conozco de forma realista mis capacidades y puntos débiles
  • No sé analizar el riesgo de las situaciones que debo afrontar
  • Quito importancia a los elogios que los demás me dan
  • Quito importancia a las críticas que los demás me hacen
  • Las cosas deben ser como yo quiero que sean
  • Las cosas nunca podrán ser como yo quiero que sean
  • Pienso que nada se me puede resistir
  • Pienso que todo es muy difícil
  • Pienso que me merezco el éxito
  • Pienso que no me merezco el éxito
  • Pienso que las personas cumplirán sus promesas igual como hago yo
  • Pienso que los demás no son tan buenos como yo

Más información
  • Christine Hassler es autora de Expectation Hangover, un libro para los que quieren gestionar adecuadamente sus expectativas sin caer en el resentimiento, la rabia o la presunción
  • Para saber más sobre el resentimiento
Me encantaría conocer tu opinión!

lunes, 30 de octubre de 2017

¿Qué puedes aprender de Julio César como líder?

Muchos queremos mejorar nuestro liderazgo y por eso buscamos fórmulas y buenas prácticas en las novedades editoriales más actuales.

Y entonces olvidamos los clásicos...

Para los que creéis que podemos aprender de la historia, aquí os dejo los 8 aprendizaje que nos proporciona uno de los líderes más grandes que ha existido: Julio César, dirigente del Imperio Romano del Siglo I A.C.





Más información sobre el liderazgo de Julio César



jueves, 1 de diciembre de 2016

Recibir feedback: ¿justificar limitaciones o aceptarlas?


Las cosas vienen cuando tienen que venir... y esta tarde me ha llegado esta frase de Richard Bach, el autor de Juan Salvador Gaviota, obra sobradamente conocida.

Dice Bach: 
"Justifica tus limitaciones... y ciertamente las tendrás."

El día fue largo y tuve que mantener lo que creía que sería una conversación de desarrollo y que no fue tal... 

El hilo de la confianza se desvaneció y se convirtió en un partido de frontón: el otro no admitía lo que yo le decía y se justificaba y, aunque al principio me centré en ser empático y comprender cómo se sentía, al poco rato me di cuenta de que yo hacía lo mismo.

Cuanto más hablaba (yo) más me daba cuenta (yo) de que estaba haciendo lo que no me gustaba en mi interlocutor: no aceptaba lo que recibía, me justificaba y había dejado de escuchar ... así que opté por decirle que esto no era una conversación sino un monólogo y que yo no estaba preparado para tal situación.

Le agradecí su tiempo y su interés y le invité a vernos otro día, cuando ambos estuviéramos en sintonía y sin necesitar defendernos de lo que ambos éramos.



En cuántas ocasiones al darle feedback a alguien por su bien se le dispara el discurso automático ... y lo peor... !en cuántas ocasiones eso mismo me sucede a mi!!


Para saber más

  1. Sobre Richard Bach
  2. Sobre Juan Salvador Gaviota: podéis escuchar la historia en IVOOX 
  3. Sobre feedback, os propongo

viernes, 25 de noviembre de 2016

¿Por qué compramos?

Sumergidos en este Black Friday he escuchado en RAC1 a Albert Vinyals reflexionando sobre la uniformización de las ofertas y la falta de criterio (o no) de los consumidores... o sea, de todos nosotros sometidos a más de 2.500 impactos publicitarios al día.

Así que "back to the basics" del apasionante mundo de la venta y a la pregunta fundamental: ¿por qué compramos?

Según Vinyals 4 son los drivers de compra... aquí os dejo mi versión... para no olvidar que el precio es sólo uno de los motivos.


 Y si queréis saber más os recomiendo el TED de Dan Ariely "¿Tenemos control de nuestras decisiones?"... simplemente apasionante!





Más sobre Albert Vinyals en @Psicocreatiugoo.gl/WT0YQ6

jueves, 15 de septiembre de 2016

Millenials... ¿"Reto" o "molestia" para las Empresas?



Los nacidos entre 1981 y 1995 están en las Empresas y han llegado para hacer ruido.

Y yo no pertenezco a esa generación...  y por eso tengo algunas dudas sobre ellos.

Barry Salzberg, professor de la Columbia  Business School y anteriormente CEO de Deloitte, lo tiene muy claro y destaca los 5 retos que caracterizan a este colectivo según los estudios de Deloitee.

Los Millenials quieren marcarse su propio camino y, si no encuentran lo que quieren en las Empresas, iniciarán proyectos independientes (70%).

Los Milennials esperan participar en negocios conectados con áreas de alto impacto social: la escasez de recursos (68%), el cambio climático (65%) y la igualdad económica (64%).

Los Millenials quieren ser líderes y reclaman ocasiones para mostrar sus capacidades y que las Empresas apuesten más por desarrollar futuros líderes (75%).

Los Millenials quieren ser innovadores y se lamentan que las Empresas -y sobretodo el estilo de management de sus jefes- son en muchas ocasiones frenos a la innovación (63%), seguidos de los procesos (61%).

Los Millenials quieren marcar diferencias y manifiestan querer ir más allá de la medición de resultados puramente económica: su interés por la vida pública les hace participar en acciones de voluntariado (43%) o hacer donaciones (63%).

Y para que abramos definitivamente los ojos aquí van 4 datos demoledores:

  1. un 66% de Millenials en activo en 2016 esperan abandonar sus organizaciones actuales a finales de 2020
  2. un 44% de Millenials dejaron su trabajo en 2016 debido a los valores de la Empresa
  3. el equilibrio vida laboral/personal es el primer factor para evaluar ofertas de trabajo (16,8%); las oportunidades de progresar está en segundo lugar (13,4%)
  4. el impacto en los clientes es fundamental para  la toma de decisiones para un 60% de Millenials; en cambio, sólo lo es para un 45% de los seniors (jefes de Área y superiores)
  5.  
Llámale gap generacional, llámale reto, llámale problema, quéjate si quieres y di que antes las cosas eran más fáciles... pero ellos están aquí y tenemos la oportunidad como managers de crear un espacio nuevo de relación done los Millenials puedan contribuir al 100% al crecimiento del negocio.

De ti depende... en parte, claro... 

Mientrastanto te invito a conocerle algo más sobre los Millenials con la magnífica charla de Scott Hess editada en TED con el título "Millennials: Who They Are & Why We Hate Them"... creo que no te dejará indiferente.

 



Notas

Sobre la encuesta Deloitte 2016  haz clic aquí.








miércoles, 13 de enero de 2016

Fortalece tu core... entrénate, aprende, mejora




Lo saben bien los deportistas profesionales: el entreno técnico en la disciplina que practican es muy importante para alcanzar el éxito pero aún es mucho más importante trabajar dedicar una atención y un trabajo especial para fortalecer su core, el centro muscular que sostiene todo su cuerpo.

Pero eso no es todo...

Los deportistas, además, fortalecen otro core de caràcter mental que les predispone a superar las adversidades, a afrontar los retos y que visualiza los objetivos que va a alcanzar.

Si quieres reforzar tu resiliencia, tu orientación a resultados y tus habilidades de comunicación, liderazgo o ventas, contáctame y las trabajaremos juntos.

Empieza 2016 fortaleciendo tu core!!

viernes, 20 de noviembre de 2015

¿Es lo mismo ser creativo que ser innovador?

Llevo todo el día teniendo grandes ideas... pero no he llevado ninguna a término, ni tan sólo las he anotado en un trozo de post-it... 

Probablemente mañana no recuerde ninguna porque mi mente habrá creado 15 grandes ideas más...

¿Qué opinas: soy creativo o soy innovador?


 



martes, 3 de noviembre de 2015

Gestionar equipos de proyecto con el “Tuckman Style”




Cuando Noé le dijo a sus 3 hijos que debían construir una arca  de 150 metros de largo, 25 metros de ancho y 15 metros de alto, probablemente le miraron con sorpresa y pensaron “pobre hombre, ha perdido la razón”.

Esto es lo que muy a menudo piensan los miembros de los equipos cuando les presentamos nuestra visión de un nuevo proyecto y les pedimos que participen en él; en el mejor de los casos la mayor parte de ellos se mantendrá indiferente y, en el peor, generaremos estados de ánimo que oscilarán entre la rabia y la oposición manifiesta hasta el desconcierto y la apatía dirigir un equipo es como lanzar bolas de malabares ardiendo… si no haces lo adecuado te quemarás las manos.

En este post me gustaría dar algunas pistas a los gestores de proyecto que deban asumir el apasionante encargo de convertir una idea en una realidad mediante la colaboración de equipos de personas. Para ello me apoyaré en aquellas 4 fases de la evolución de los equipos que Bruce Tuckman definió en 1965.

Equipos a lo "Tuckman style"

Según Tuckman, en la primera fase de un equipo, llamada FORMING, los individuos se encuentran por primera vez, descubren qué se espera que consigan, conocen a los que les rodean, y generan una primera impresión al grupo; en la segunda, STORMING, surge el conflicto porque los miembros del grupo intentan establecer su propio lugar en el grupo y influir en él de acuerdo a sus propios objetivos. En la tercera fase, NORMING, se crean métodos de trabajo, se asignan roles y se definen estándares de calidad para generar un sentido de identidad como equipo; en la cuarta fase, PERFORMING, los miembros del equipo se centran en la tarea que deben realizar una vez resueltas las tensiones internas.


 
 Si quieres conocer más sobre el modelo de Tuckman haz click aquí


¿Qué hacer como gestor de proyectos en cada fase y por qué?

 Fase 1. FORMING

Como gestor de un equipo de nueva creación, te corresponde:
  • transmitir claramente la visión del proyecto para dar un POR QUÉ a los miembros
  • aclarar cuál es el campo de actuación en el que vamos a operar para establecer QUÉ esperamos lograr
  • definir QUIÉNES van a intervenir en el proyecto
  • transmitir CÓMO vamos a actuar, al menos en lo básico

Para ello te conviene haber elaborado un documento que defina el ALCANCE del proyecto y que de respuestas a esas preguntas en la reunión  de Kick Off.

La reunión del Kick off del proyecto debería ayudar al grupo a visualizar el futuro al que se espera llegar y generar el compromiso necesario para crear sinergias entre las aportaciones individuales comprender que no todo el mundo trabaja como yo trabajo y que no toma decisiones por los mismos motivos que yo resulta un punto clave para gestionar la tensión.

Como gestor de un equipo debes recordar también que un exceso de información sobre normas, responsabilidades, métodos, y otros aspectos hard puede colapsar la iniciativa de los líderes positivos; si, en cambio, somos superficiales en esta fase, cada miembro llenará los vacíos de información con sus propias interpretaciones y, generalmente, lo harán a su favor.

Así, te recomiendo que convoques tu Kick off sólo si eres capaz de:
  • explicar el contexto que justifica el proyecto
  • informar al grupo sobre cuáles son los outputs del proyecto
  • comunicar quienes son las personas implicadas
  • explicar cuáles serán las metodologías y procesos básicos que se utilizarán
  • aclarar los hitos del proyecto
  • comunicar de forma clara hacia dónde queremos avanzar
  • definir el enfoque del proyecto
  • comunicar los roles
  • ejercer un liderazgo emocional

Fase 2. STORMING

En esta fase te corresponde atender a la diversidad del grupo y a los procesos de pensamiento que se producen en los grupos; para ello te conviene
  • reforzar la comunicación iniciada en el Kick off con mensajes que informen de 4 aspectos dónde estamos, dónde queremos llegar, por qué es importante llegar hasta ese punto, qué esperamos de las personas del equipo
  • gestionar las tensiones entre individuos
  • generar percepciones positivas intragrupo
  • mantener un discurso positivo que genere una autoimagen, una autoestima y un nivel de autoeficacia equilibrados
  • identificar los intereses y motivaciones individuales
   
 Si quieres conocer más sobre qué motiva a las personas
(según David McLelland) haz click aquí


El seguimiento cercano de la evolución del grupo te permitirá identificar si existen tensiones entre los miembros y actuar antes que éstas se conviertan en hostilidad; para ello, debes lanzar una y otra vez los mensajes clave del proyecto (por qué lo realizamos y qué esperamos alcanzar) y mantener contactos  con los diferentes individuos y con el equipo entero para garantizar que mantienen el enfoque adecuado.

Fase 3. NORMING

En esta fase te corresponde centrar la atención del equipo para recordarles quiénes son las partes implicadas y cómo deben desarrollarse las tareas.

Para aclarar QUIENES van a intervenir y CÓMO deben actuar, te conviene:
  • recordar los  roles comunicados en el kick off
  • liderar emocionalmente a cada individuo y al equipo entero
  • fomentar el reconocimiento mútuo de los esfuerzos que se realizan
  • liderar técnicamente a cada individuo y al equipo entero
  • dar feedback y promover el feedback entre miembros del equipo
  • recordar el enfoque del proyecto
  • recordar los procesos establecidos o redefinirlos si es necesario
  • gestionar las tareas asignadas
  • evaluar el cumplimiento
  • acordar comportamientos inaceptables, aceptables y preferibles
Esta fase requiere un trabajo previo de planificación y estudio que te haya permitido:
  • identificar las tareas clave y el camino crítico del proyecto 
  • estimar tiempos y costes
  • asignar tareas a personas en función de sus competencias, cargas de trabajo actuales y motivación para asumir las nuevas obligaciones
  • proponer métodos de trabajo que puedan ser objeto de seguimiento


Fase 4. PERFORMING

Cuando el equipo llega a esta fase, te corresponde dar un paso atrás y dejarle alcanzar los resultados por los que trabaja; no siempre es fácil alcanzar este nivel y, a menudo, el equipo retrocede en su proceso de evolución debido a presiones del entorno, la presión de algunos de sus miembros o simplemente porque la composición y la estructura actual del equipo no permite alcanzar los resultados.

Si los resultados son mediocres o implican mucho desgaste, da un paso atrás y revisa las acciones de la fase anterior; si, en cambio, el equipo avanza adecuadamente será imprescindible que hayas contestado ciertas preguntas antes de empezar a delegar. Estas son las 4 preguntas clave:
  • qué puedes delegar
  • qué no debes delegar
  • en qué miembros puedes delegar
  • a qué miembros debes dar aún apoyo en la faceta emocional y en la faceta técnica
En esta fase te conviene:
  • delegar aquello que se puede delegar en aquellos miembros que estén preparados psicológicamente y técnicamente
  • liderar emocionalmente y técnicamente a cada individuo y al equipo entero
  • celebrar los éxitos del equipo
  • evaluar el cumplimiento
  • preparar el cierre del proyecto

Notas

Para saber más sobre el modelo de Tuckman te recomiendo Using the Stages of Team Development  
Para aprender cómo hacer un "kick off" te recomiendo Kick off meeting, el pilar de la comunicación en tu proyecto
Para saber más sobre el "camino crítico" te recomiendo este video

martes, 24 de febrero de 2015

Salvavidas para líderes en mares agitados (segunda parte)

Una vez llegados a tierra firme, nuestra aventura no ha hecho más que empezar: has aclarado tu objetivo, has establecido indicadores de evaluación y tienes un plan para alcanzarlos… pero es imprescindible comunicarlo al equipo.

Cualquier manual te dirá que para comunicar bien con el equipo es muy importante escuchar, transmitir de forma clara y honesta y hacer buenas preguntas, unos consejos que son útiles sin duda aunque muy generales. Uno de los managers que he tenido el placer de conocer me dijo un día que es clave saber con quién hablamos en nuestro equipo y que debemos recordar todo el tiempo que “tenemos que hablar al otro y para el otro”

De ese comentario, surge la necesidad de hacer un esfuerzo consciente por centrar el foco en la persona que me escucha y en su forma de comprender el mundo, en lugar de centrarme en mi mismo.

¿Con quién estás hablando?

Si estás de acuerdo que esta pregunta puede resolver una buena parte de los problemas de comunicación que tenemos con nuestro equipo, te invito a que conozcas  3 puntos en los que puedes mejorar: habla para que te entienda el otro, construye una imagen y genera congruencia en tu comunicación.




Punto 1

Yo ya sé lo que quiero decir pero mi interlocutor no lo sabe… por tanto, habla para que te entienda el otro y no para oírte una vez más.

Por ese motivo, te sugiero 3 consejos:
  • selecciona las palabras que utilizarás y asegúrate que lo que dices es comprensible (sobretodo) para la otra persona, no sólo para ti
  • promueve la aceptación de lo que expliques dando razones que sean interesantes y movilizadoras (sobretodo) para la otra persona, no sólo las que lo son para ti
  • aplica a tu conversación el ritmo y el tono que moviliza (sobretodo) a la otra persona, no el que te moviliza a ti


Veamos un ejemplo en el que Rosa, una manager comercial  muy extrovertida y directiva, habla con Pablo, un vendedor metódico, reflexivo y  poco emocional:

versión 1
versión 2
"Pablo, como todo el mundo sabe la presión de la competencia está frenando el crecimiento del negocio por lo que necesitamos que aumentes tu nivel de engagement esforzándote para vender más.
 ¿No crees que si te esfuerzas un poco más, vas a conseguir mejores resultados?"
"Pablo, desde hace 6 meses las estadísticas de ventas muestran que hemos bajado un 5% nuestra facturación principalmente por la presión de la competencia; por este motivo es necesario que redactes un plan de acción para aumentar tus ventas y reducir la bajada hasta un 2% en, por ejemplo, 3 meses.
¿Cuándo puedes tener hecho ese plan y presentármelo?"

¿Cuál de las dos versiones crees será mejor comprendida por ese vendedor metódico, reflexivo y poco emocional?


Punto 2


Mientras hablo con una persona, mi interlocutor construye una imagen sobre lo que cree que digo y actúa de acuerdo con esa imagen. 

Cada día cientos de conflictos se originan porque alguien creyó que otra persona le estaba diciendo algo completamente diferente a lo que realmente dijo y, sin pensarlo dos veces, nos culpamos los unos a los otros de no comunicarnos bien. Mientras tanto, cada uno sigue creyendo que lo que resuena en su mente es lo correcto sin darse cuenta que esto no lleva a la resolución del conflicto.

Veamos un ejemplo de este punto en el siguiente vídeo que a más de un lector le hará pensar en sus hijos:


Para evitar estas desviaciones es conveniente que midas la distancia que existe entre lo que querías transmitir y lo que el otro entendió, aplicando estos 3 consejos:
  • No asumas nunca que el otro te entendió: pídele que resuma qué esperas que haga por ti
  • Da ejemplos de lo que quieres conseguir, de cómo quieres (o te gustaría) que se hicieran las cosas, de las cosas que quieres que pasen, etc.
  • Descubre qué le hace ver las cosas de una manera diferente a la tuya y sondea con tu interlocutor si son creencias o realidades y cómo podéis transformarlas para poneros de acuerdo

Punto 3
El resultado de mi comunicación se concreta en los comportamientos y reacciones de los que me escuchan… por tanto, no sigas comunicándote igual con quien no hace lo que esperas y genera congruencia en tu comunicación.
 

Para lograrlo te recomiendo lo siguiente:
  • Dale hechos que corroboren tus afirmaciones y peticiones
  • Detalla qué quieres obtener, qué quiere que la otra persona deje de hacer o qué quieres que empiece a hacerlo
  • Presta atención al nivel de congruencia entre tu lenguaje no verbal (ligado con tu estado emocional) y tu lenguaje verbal (ligado con tu parte racional): si el nivel de congruencia es muy bajo, nuestro interlocutor tenderá a dar más importancia al mensaje no verbal ya que es más espontáneo y más difícil de controlar
Veamos un ejemplo de baja congruencia en la conversación que mantienen de pie Rosa y Pablo en la que ésta le pide que preste más atención a los detalles cuando elabora informes. En ese momento Rosa le dice en tono conciliador y con voz suavizada:
 
“No dudes en pedirme ayuda si la necesitas en cualquier momento…
ya sabes que yo estoy aquí para ayudarte, Pablo!”
 
Mientras pronuncia estas palabras su mirada tensa, sus brazos cruzados y sus pies orientados hacia la puerta de la derecha, le están diciendo a Pablo que esta es la última vez que tolera esos errores.
 
 

¿Crees que Pablo acudirá a ella cuando necesite ayuda? Yo tengo ciertas dudas... 


 

Notas

  • Si quieres saber más sobre la importancia de la congruencia entre lenguaje verbal y no verbal te recomiendo este enlace de Saroja Vasanth.
  • Si quieres saber más sobre cómo detectar a un mentiroso, este video de Elsa Punset puede ayudarte
  • Si quieres saber más sobre la importancia de la congruencia entre el lenguaje verbal y no verbal te recomiendo el video “Políticos. Delatados por sus gestos"
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