miércoles, 10 de diciembre de 2014

Salvavidas para líderes en mares agitados (primera parte)




me ahogo
 
"Tengo un nuevo  equipo y no sé cómo tratarles: tienen poca experiencia, perfiles muy diferentes y no entienden lo que les pido", así me contaba un manager cómo era su vivencia con su equipo.

Y continuaba… "no les interesa nada, no se involucran en nada, he probado todo lo que ha funcionado con otros equipos pero nada parece surtir efecto… me siento como un náufrago ahogándome en un mar agitado".

Si alguna ves te sentiste igual, te ofrezco un salvavidas que, a lo largo de este post y el siguiente, te proporcionará 4 consejos para gestionar tu equipo y una guía práctica para comunicar mejor con tu equipo.
4consejosyguia

domingo, 28 de septiembre de 2014

4 movimientos para dar un feedback de calidad


Una de las tareas fundamentales de un manager es ayudar a sus colaboradores a desarrollarse y a mejorar su rendimiento dándoles apoyo y proporcionándoles feedback.

En el entorno empresarial, el feedback (o retroalimentación) es un acto de comunicación por el cual una persona proporciona a otra persona información valiosa relacionada con su comportamiento; la finalidad del feedback es que tome conciencia de lo que ha hecho, analice qué elementos han influido en su conducta y tome una decisión en consecuencia, que bien puede consistir en la repetición del comportamiento o bien la sustitución de dicho comportamiento por otro más adecuado.

El feedback es un instrumento más de desarrollo del colaborador, como ya comenté en otro post, y conviene disponer de un esquema sencillo y claro que nos facilite esta tarea como managers.

 
Los 4 movimientos de un feedback de calidad



Movimiento 1. Crea contexto y situación
La persona a quien le darás feedback probablemente no tiene ni idea que se lo vas a dar, o quizás incluso esté pensando que no necesita ninguna corrección porque ya lo hace suficientemente bien, o quizás piense que un poco de feedback le ayudaría a mejorar.

Por ese motivo, es fundamental crear contexto y situación:


Movimiento 2. Describe el comportamiento
Lo que tú viste o escuchaste sólo lo conoces tu y, por tanto, es necesario que compartas con tu colaborador tu percepción para asegurarte que estáis "viendo la misma película".

Es habitual que dos personas observen la misma situación y que la describan de forma diferente ya que les diferencian su perspectiva, su forma de valorar, su expectativa, su emotividad, y decenas de elementos más. Para muestra, un video:



Por ese motivo, es fundamental describir el comportamiento observado:
Movimiento 3. Concreta el impacto del comportamiento
En nuestro día a día, realizamos cientos de pequeñas acciones que pueden generar un gran impacto en nuestros resultados o los de nuestros colegas. En ocasiones somos conscientes de dichos efectos porque los recibimos directamente, pero en otras no lo somos, bien porque no percibimos sus efectos o bien porque "no queremos percibirlos" para no sentirnos mal.

Por ese motivo, es fundamental concretar el impacto del comportamiento:

Movimiento 4. Define próximos pasos
La diferencia entre una queja y un acto de feedback es que con el primero buscamos resarcirnos y castigar a nuestro interlocutor mientras que, con el segundo, queremos ayudarle a cambiar un comportamiento erróneo o a mantener un comportamiento adecuado.

El feedback nos permite construir futuro, consolidar mejores prácticas, alentar a la mejora, y implica que definamos qué va a pasar a partir de esa conversación.

Por ese motivo, es fundamental definir próximos pasos:



Notas
Para saber más sobre cómo dar y recibir feedback te recomiendo Giving and receiving Feedback
Si quieres evitar errores cuando des feedback, visita Giving Feedback? Don’t Make These 10 Mistakes

martes, 9 de septiembre de 2014

¿Te atreves a liderar tu equipo desde el coraje?




Los equipos que conforman las Organizaciones se encuentran a menudo amenazados por la incertidumbre, los cambios y las crisis, y suelen buscar apoyo y referencia en las personas que las lideran.

Por su lado, los líderes también experimentan las mismas sensaciones y, consecuentemente, sufren cierto nivel de estrés y tienen miedo por no conseguir sus objetivos o perder el respeto de sus colaboradores y sus superiores.

El temor que sentimos como líderes nos empequeñece e impide el crecimiento de nuestro equipo forzándonos a tomar una decisión no siempre acertada: ponernos en el centro del equipo y dirigirlo todo para que todo salga como nosotros queremos. Pero, ¿a dónde nos lleva esa decisión? … sin duda, al micromanagement.

¿Es malo el micromanagement?
Situarnos en el centro del equipo nos lleva a convertirnos en micromanagers.

Llamamos micromanagement a un estilo de gestión en el que hacemos un seguimiento exhaustivo y demasiado cercano de la actuación del colaborador para asegurar la ejecución de la tarea de acuerdo con nuestra forma de pensar.

Aunque en algunas ocasiones este estilo puede ser apropiado temporalmente, debemos recordar que tiene 3 consecuencias negativas:

  • impedimos el crecimiento del talento del colaborador
  • nos exige dedicar mucho tiempo al control
  • nos impide aumentar la confianza en el equipo

La causa principal del micromanagement es la inseguridad emocional, un estado de nerviosismo o alteración que se genera al percibirnos vulnerables o inferiores de alguna manera en un contexto concreto.

Existen varios motivos que nos pueden generar inseguridad pero, entre todos, destaca el temor que nuestra autoimagen o nuestro ego resulten dañados, algo especialmente importante cuando ocupamos el puesto de manager.

¿En qué situaciones es adecuado el micromanagement?
Existen 2 situaciones en las que es recomendable el micromanagement de forma temporal:

  • Cuando nuestro colaborador es inexperto en la tarea por falta de experiencias previas o de conocimientos pero desea llevarla a cabo
  • Cuando nuestro colaborador no desea llevar a cabo la tarea independientemente de su grado de preparación técnica o experiencia
Hablamos, por tanto, de colaboradores "inmaduros", es decir, inadecuadamente preparados para actuar ellos solos o por iniciativa propia que requieren obtener una guía sólida de comportamientos esperados y renovar su nivel de motivación.

En estas situaciones nuestra actuación principal no debería consistir en dar órdenes todo el día sino, más bien, en establecer los patrones de comportamiento y de actitud que son necesarios para obtener resultados aceptables. Por tanto:


¿En qué situaciones NO es adecuado el micromanagement?
Los colaboradores que están preparados técnicamente y emocionalmente no necesitan tener un micromanager a su alrededor, sino alguien que les proporcione visión, empuje y asesoramiento y que les haga crecer en su autoconfianza.

No pretendo generalizar pero en muchas ocasiones nuestros colaboradores hacen ni más lo menos que lo que les pedimos, a menudo de forma inconsciente: sin quererlo, les traspasamos nuestros miedos y nuestra desconfianza sobre su capacidad o voluntad para hacer la tarea y ellos actúan dentro de esos parámetros, como prueba del denominado "efecto Pigmalión".





Si quieres conocer más sobre el efecto Pigmalión haz click en este video: 

Todos estaríamos de acuerdo en no delegar una tarea muy compleja y delicada a un grupo de niños de Primaria, pero… ¿por qué no delegamos tareas a profesionales maduros, preparados y experimentados? He aquí algunos motivos:
  • Creo que nadie lo hará tan bien como yo
  • Creo que otros se apropiarán del éxito que ellos consigan
  • Creo que otros me culparán si la persona en quién delegué no lo hace bien
  • Creo que mi forma de hacerlo es la única correcta y, por tanto, sólo debo hacerlo yo
  • Creo que las personas no quieren aprender
  • Creo que esta tarea es más compleja de lo que los demás piensan, etc.

A partir de nuestra experiencia previa hemos decidido que nuestros colaboradores "son" de cierta manera y nuestra necesidad de sentirnos seguros nos impide a menudo observarles de nuevo con los ojos limpios.




Las 6 decisiones para liderar desde el coraje
Veamos a continuación cuáles son las decisiones que debo tomar para liderar desde el coraje.


1. Atrévete a cuestionar tus creencias sobre tus colaboradores

El coraje del manager implica aceptar que ellos también pueden hacer las cosas bien, que pueden aprender a hacerlo (como tú o mejor que tu), que sus éxitos son también tus éxitos, etc.

2. Establece metas, procesos de trabajo y indicadores de calidad y comunícalos

Tu capacidad para aportar al equipo límites claros de actuación es clave para facilitarles un espacio de juego válido y consolidado en el que podáis hablar sobre calidad y eficiencia.

3. Construye procesos de trabajo con tus colaboradores

La diversidad que existe en tu equipo es enriquecedora y, si la aceptas, puedes descubrir otras formas de trabajar más sencillas, rápidas y eficientes; además, en el caso que tus colaboradores sientan algún miedo o resistencias, podrás gestionarlos adecuadamente antes de que bloqueen su rendimiento.

4. Observa cómo se comportan tus colaboradores y qué resultados obtienen contrastándolos con los indicadores de calidad
Los datos que recojas al centrarte en lo objetivo te permitirán cuestionar tus creencias sobre cómo son las personas; recuerda que si un proceso se aplica tal como estaba previsto y no se obtiene el resultado esperado, entonces el problema no son las personas sino el proceso mismo.

5. Reconoce el trabajo bien hecho y el esfuerzo por mejorar y sé implacable con la vagancia o la desidia
Las personas hacemos las cosas porque esperamos obtener algún beneficio emocional o material así que debes decidir cómo vas a reconocer el esfuerzo; recuerda también que algunas personas hacen ciertas cosas "inadecuadas" porque no hay ningún perjuicio por hacerlo, así que te corresponde a ti frenar la repetición de estos comportamientos y actitudes para que no se conviertan en un hábito.

6. Defiende y enriquece a tu equipo porque tu carrera depende de ellos
Tu prestigio como manager está ligado con el éxito de tu equipo y éste está condicionado por 2 factores: por un lado, por la opinión que los demás tienen sobre ellos y, por otro, por los recursos técnicos, de información o económicos que pueden utilizar. Te corresponde, por tanto, difundir qué valor aporta el equipo a la Organización y resolver sus necesidades internas básicas.



Notas
Para saber más sobre las situaciones en las que es adecuado el micromanagement te recomiendo el artículo Los micromanagers perjudiciales versus el micromanagement beneficioso.
Si quieres conocer qué hace un micromanaher puedes el artículo en clave de humor Escuela de Micromanagers.
Si quieres ver un ejemplo de micromanagement puedes visitar este video.

sábado, 19 de julio de 2014

Habla el lenguaje de tu cliente si quieres ganar una venta



Dos personas hablan animadamente en un despacho; se trata de un vendedor de bollería industrial y de un responsable de compras (algo estresado) de un gran centro de distribución: 
  • Vendedor: "Si tienes un minuto me gustaría mostrarte el catálogo que hemos hecho sobre el nuevo formato de embalaje; seguro que ya lo has visto en muchas tiendas y quiero que puedas ver claramente por qué nos lo piden todos."
  • Comprador: "Algo me han contado del embalaje; es un tema que suena interesante pero algo me dice que no es el momento de hacer cambios."
  • Vendedor: "Bueno, te veo receloso… creo que deberías mirar las cosas desde otra perspectiva: aunque no te lo parezca, está claro que este formato destaca sobre el resto."
  • Comprador: "Bueno, lo dicho hablamos otro día… Adiós."
  • Vendedor: "Ya veo que no te interesa… está claro... perdona... Te llamo otro día."
¿Te has dado cuenta de lo que ha sucedido? El vendedor, convencido de las bondades de su nuevo embalaje sólo ha hablado de lo que a él le interesa perdiendo, así, la confianza de su cliente y, además, una posible venta. Sin duda, su insistencia ha sido excesiva pero, además, el tipo de lenguaje que ha utilizado les ha distanciado. ¿Por qué?

Preferencias de lenguaje

Las personas tendemos a escoger ciertas expresiones cuando conversamos con otros; esta selección se realiza en función de la vía sensorial con la que habitualmente percibimos mejor nuestro entorno. Así, nuestras "preferencias de lenguaje" se concretan en cierto tipo de verbos y sustantivos, llamados "predicados".

Existen 5 vías de captación de la información de nuestro entorno aunque, en Occidente, sólo las 3 primeras son utilizadas comúnmente:
  • Visual:  ya veo lo que dices
  • Auditivo: ya me suena mejor
  • Cinestésico: así ya me genera mejores sensaciones
  • Olfativo: aún me huele mal el asunto
  • Gustativo: el asunto me dejó un mal sabor de boca
En la conversación anterior pudimos apreciar que el vendedor usaba predicados fundamentalmente visuales (marcados en rojo) mientras que el comprador prefería utilizar predicados auditivos (marcados en azul).

El desajuste de predicados, especialmente en momentos de estrés, provoca  desajustes en la percepción del otro y altera la confianza. Cuando una persona visual está estresada no puede "oir" las explicaciones del otro  porque "lo ve todo negro".

Sin embargo, en la medida que nos adaptemos a las preferencias de lenguaje del cliente, estaremos creando conexiones emocionales que nos perfilarán como alguien parecido a él, es decir, alguien en quien se puede confiar.


Modifica tu lenguaje en función de tu cliente

Si nuestro vendedor hubiera conocido qué son las preferencias del lenguaje de su cliente podría haber mantenido una conversación más o menos como la siguiente:
  • Vendedor: "Si tienes un minuto me gustaría mostrarte el catálogo que hemos hecho sobre el nuevo formato de embalaje; seguro que ya lo has visto en muchas tiendas y quiero que puedas ver claramente por qué nos lo piden todos."
  • Comprador: "Algo me han contado del embalaje; es un tema que suena interesante pero algo me dice que no es el momento de hacer cambios."
  • Vendedor: "Háblame, por favor,  sobre qué te provoca ese recelo; así podré explicarte las opiniones de otras personas que me cuentan que, con este cambio, han aumentado ventas. Si no te interesa... dime: ¿sobre qué otro tema te interesaría hablar?... tengo muchas novedades que contarte."
  • Comprador: "Bueno, ahora no es buen momento, pero quedamos otro día y lo hablamos con más detalle… ¿De acuerdo?"
  • Vendedor: "Sin duda, ¿cuándo podemos tener una reunión para hablar de este tema?"
En esta conversación, el vendedor ha conseguido crear rapport conexión y mayor harmonía con su cliente debido a 3 motivos:
  1. El vendedor adapta su lenguaje al del cliente usando una modalidad auditiva
  2. El vendedor actúa desde un rol de servicio al cliente 
  3. El vendedor dirige la conversación en todo momento

¿Cómo puedo obtener un rendimiento aplicando las preferencias del lenguaje?

  1. Clasifica a tus clientes identificando si en tus interacciones se muestran fundamentalmente visuales, auditivos o cinestésicos (VAC) para poder adaptarte a ellos con más facilidad
  2. Crea versiones diferentes de tu propuesta de valor comercial usando los 3 estilos VAC para poder utilizarlas ante clientes que usen preferencias diversas
  3. Adecúa tu forma de comunicarte al sistema preferido de tu cliente:
    • Con una persona que se exprese de forma visual usa listas, gráficos o imágenes para comunicar tu punto de vista ya que le ayudarás a VER las posibilidades y los resultados de tu acuerdo; también escríbele mails o notas.
    • Con una persona que se exprese de forma auditiva, explícale lo que otros han dicho sobre tus servicios o productos y cuéntale historia que le permitan OIR los detalles; también intenta coincidir con su tono al hablar y háblale por teléfono.
    • Con una persona que se exprese de forma cinestésica, dale algo que puedan tocar o manipular y intenta mantener una reunión cara a cara para percibir cuándo están ensimismados en sus pensamientos y sentimientos; hazle SENTIR emociones y tener experiencias.

Conclusión

Los vendedores utilizamos el lenguaje para movilizar las emociones de nuestros clientes y nuestro éxito depende, en gran parte, más de lo que decimos que de nuestros productos.

Adaptar nuestro lenguaje, actuar desde una fuerte vocación de servicio y recordar que nuestro objetivo depende del impacto emocional que generamos son tres factores que debemos recordar en todo momento como vendedores.

 

Notas

  • Si quieres conocer más sobre los predicados asociados a cada sistema representacional te recomiendo el video de Nick Hill.
  • Si quieres saber más sobre sobre el comportamiento, el lenguaje corporal y los movimientos oculares de personas  según las modalidades de representación preferidas  te recomiendo el video de Brian Murphy.

martes, 24 de junio de 2014

Quiero desarrollar a mi colaborador ...pero no sé cómo hacerlo


Conozco muchos managers que se quejan porque sus colaboradores no quieren aprender y mejorar. Suelen decir que no están abiertos al cambio, que no se dan cuenta de lo mucho que les valora la Empresa o que, desgraciadamente, no son buenos profesionales… y quizás tengan razón, al menos parcialmente. Durante la conversación siempre les invito a que piensen si, quizás, sus colaboradores son así porque "ellos" –los managers- promueven ese comportamiento.


Dice un refrán que "el fracaso de los soldados es el fracaso de sus generales": por este motivo es fundamental que el manager reconozca que él es –en gran parte- la causa de los comportamientos de sus colaboradores.

Los 3 obstáculos que te invito a superar como manager

Si llegaste hasta aquí posiblemente estés bastante de acuerdo con lo que he expuesto… pero también es probable que, mientras lo leías, hayas ido pensando cosas como:
  1. "La gente debería asumir su responsabilidad"
  2. "Les he explicado un montón de veces qué debemos hacer y cómo... y ellos no me escuchan realmente"
  3. "yo hago todo lo que puedo pero la gente no quiere cambiar y prefieren seguir viendo las cosas a su manera"
Estas afirmaciones nacen de tus creencias básicas y son el reflejo de tu forma de ver el mundo. ¿Por qué no pruebas a cambiar el sujeto de esas oraciones?
  1. "Yo debería asumir la responsabilidad que tengo con ellos"
  2. "Ellos me explican el por qué de su comportamiento y yo no les escucho realmente"
  3. "Yo, igual que ellos, tampoco quiero cambiar y prefiero seguir viendo las cosas a mi manera"
Esos son los 3 obstáculos que te impiden hacer crecer a tus colaboradores pero puedes dejarlos atrás si realizas los 3 saltos que puedes ver en este dibujo:

Los 5 motivos por los que los colaboradores no se desarrollan


Dejando aparte ese grupo de personas que necesitarían "apoyo de un especialista clinico", la mayor parte de nuestros colaboradores son personas corrientes, que buscan los caminos más sencillos para conseguir lo que les hace felices y eso, a veces, les hace actuar en contra de nuestros objetivos.
Para estas personas, suele haber 5 motivos que explican por qué las personas no hacen las cosas de forma diferente o no hacen cosas nuevas:
  • Motivo 1. Porque no saben qué deben hacer, cómo hacerlo o por qué
  • Motivo 2. Porque no creen que actuar de otra manera les ayude realmente
  • Motivo 3. Porque no están realmente bien preparados para actuar de otra manera
  • Motivo 4. Porque creen que, cuando lo intenten, les saldrá mal
  • Motivo 5. Porque, tras haber aprendido una nueva habilidad, vuelven a su puesto de trabajo y los métodos de evaluación y trabajo por los que se les mide no se han adaptado a esa nueva habilidad

Estos 5 factores se encuentran dentro del campo de acción de un manager y, como tal, es tu responsabilidad:
  • Dar sentido al trabajo del colaborador y darle instrucciones para que pueda actuar adecuadamente
  • Ayudarle a adoptar puntos de vista más abiertos y positivos
  • Formarle y prepararle
  • Darle apoyo ante los errores y reconocer sus éxitos
  • Modificar los entornos de trabajo para que pueda aplicar las nuevas habilidades aprendidas

¿Y qué puedo hacer?


La herramienta fundamental de trabajo del manager es la conversación. Llamamos "conversación" a la interacción comunicativa entre 2 o más personas que se intercambian información que les parece mutuamente relevante para entender el mundo que les rodea o tomar decisiones para cambiarlo.

En sus conversaciones los managers transmiten los valores de la Compañía, descubren cómo son los que les rodean, les piden que hagan cosas o dejen de hacerlas, les ofrecen soluciones o apoyo, les explican si lo que hacen se ajusta a lo esperado o no, les reconocen su contribución o, simplemente, crean  relación.

Sin conversaciones relevantes los colaboradores se inventan el sentido de su trabajo y los estándares de calidad para medirlos, se sienten solos ante la incertidumbre, se escudan tras el individualismo o se ocultan para no ser vistos.

Conversar no tiene nada que ver con "hablar": cuando hablamos simplemente lanzamos información pero no establecemos vínculos con los demás; cuando conversamos reconocemos a la otra persona como alguien con sentido pleno y que merece ser escuchado.
 

En próximos posts hablaremos sobre herramientas de desarrollo tales como el método GROW, la entrevista de evaluación del desempeño o el feedback.


Conclusión
Si quieres ser un manager que mantiene "conversaciones relevantes" con tus colaboradores, prueba a poner en práctica estos 10 pasos y cuéntanos cómo te ha ido.



Recuerda que las personas tienen buenos motivos para no hacer lo que no hacen… igual que tu: una conversación relevante te ayudará a comprenderles mejor y a crear una relación más sólida sobre la que podáis trabajar para el futuro.

Notas
Si quieres saber más sobre cómo desarrollar conversaciones para el crecimiento profesional puedes hacer click aquí.
Si quieres saber más sobre GROW, una herramienta interesante para mantener conversaciones de desarrollo, puedes visitar este enlace.