Una
de las tareas fundamentales de un manager es ayudar a sus colaboradores
a desarrollarse y a mejorar su rendimiento dándoles apoyo y
proporcionándoles feedback.
En el entorno empresarial, el
feedback (o retroalimentación) es un acto de comunicación por el cual
una persona proporciona a otra persona información valiosa relacionada
con su comportamiento; la finalidad del feedback es que tome conciencia
de lo que ha hecho, analice qué elementos han influido en su conducta y
tome una decisión en consecuencia, que bien puede consistir en la
repetición del comportamiento o bien la sustitución de dicho
comportamiento por otro más adecuado.
El feedback es un instrumento más de desarrollo del colaborador, como ya comenté en otro post, y conviene disponer de un esquema sencillo y claro que nos facilite esta tarea como managers. Los 4 movimientos de un feedback de calidad
Movimiento 1. Crea contexto y situación La
persona a quien le darás feedback probablemente no tiene ni idea que se
lo vas a dar, o quizás incluso esté pensando que no necesita ninguna
corrección porque ya lo hace suficientemente bien, o quizás piense que
un poco de feedback le ayudaría a mejorar.
Por ese motivo, es fundamental crear contexto y situación:
Movimiento 2. Describe el comportamiento Lo
que tú viste o escuchaste sólo lo conoces tu y, por tanto, es necesario
que compartas con tu colaborador tu percepción para asegurarte que
estáis "viendo la misma película".
Es habitual que dos personas
observen la misma situación y que la describan de forma diferente ya que
les diferencian su perspectiva, su forma de valorar, su expectativa, su
emotividad, y decenas de elementos más. Para muestra, un video:
Por ese motivo, es fundamental describir el comportamiento observado:
Movimiento 3. Concreta el impacto del comportamiento En
nuestro día a día, realizamos cientos de pequeñas acciones que pueden
generar un gran impacto en nuestros resultados o los de nuestros
colegas. En ocasiones somos conscientes de dichos efectos porque los
recibimos directamente, pero en otras no lo somos, bien porque no
percibimos sus efectos o bien porque "no queremos percibirlos" para no
sentirnos mal.
Por ese motivo, es fundamental concretar el impacto del comportamiento:
Movimiento 4. Define próximos pasos La
diferencia entre una queja y un acto de feedback es que con el primero
buscamos resarcirnos y castigar a nuestro interlocutor mientras que, con
el segundo, queremos ayudarle a cambiar un comportamiento erróneo o a
mantener un comportamiento adecuado.
El feedback nos permite
construir futuro, consolidar mejores prácticas, alentar a la mejora, y
implica que definamos qué va a pasar a partir de esa conversación.
Por ese motivo, es fundamental definir próximos pasos:
Los equipos que conforman las Organizaciones se encuentran a menudo amenazados por la incertidumbre, los cambios y las crisis, y suelen buscar apoyo y referencia en las personas que las lideran.
Por su lado, los líderes también experimentan las mismas sensaciones y, consecuentemente, sufren cierto nivel de estrés y tienen miedo por no conseguir sus objetivos o perder el respeto de sus colaboradores y sus superiores.
El temor que sentimos como líderes nos empequeñece e impide el crecimiento de nuestro equipo forzándonos a tomar una decisión no siempre acertada: ponernos en el centro del equipo y dirigirlo todo para que todo salga como nosotros queremos. Pero, ¿a dónde nos lleva esa decisión? … sin duda, al micromanagement.
¿Es malo el micromanagement? Situarnos en el centro del equipo nos lleva a convertirnos en micromanagers.
Llamamos micromanagement a un estilo de gestión en el que hacemos un seguimiento exhaustivo y demasiado cercano de la actuación del colaborador para asegurar la ejecución de la tarea de acuerdo con nuestra forma de pensar.
Aunque en algunas ocasiones este estilo puede ser apropiado temporalmente, debemos recordar que tiene 3 consecuencias negativas:
impedimos el crecimiento del talento del colaborador
nos exige dedicar mucho tiempo al control
nos impide aumentar la confianza en el equipo
La causa principal del micromanagement es la inseguridad emocional, un estado de nerviosismo o alteración que se genera al percibirnos vulnerables o inferiores de alguna manera en un contexto concreto.
Existen varios motivos que nos pueden generar inseguridad pero, entre todos, destaca el temor que nuestra autoimagen o nuestro ego resulten dañados, algo especialmente importante cuando ocupamos el puesto de manager.
¿En qué situaciones es adecuado el micromanagement? Existen 2 situaciones en las que es recomendable el micromanagement de forma temporal:
Cuando nuestro colaborador es inexperto en la tarea por falta de experiencias previas o de conocimientos pero desea llevarla a cabo
Cuando nuestro colaborador no desea llevar a cabo la tarea independientemente de su grado de preparación técnica o experiencia
Hablamos, por tanto, de colaboradores "inmaduros", es decir, inadecuadamente preparados para actuar ellos solos o por iniciativa propia que requieren obtener una guía sólida de comportamientos esperados y renovar su nivel de motivación.
En estas situaciones nuestra actuación principal no debería consistir en dar órdenes todo el día sino, más bien, en establecer los patrones de comportamiento y de actitud que son necesarios para obtener resultados aceptables. Por tanto:
¿En qué situaciones NO es adecuado el micromanagement? Los colaboradores que están preparados técnicamente y emocionalmente no necesitan tener un micromanager a su alrededor, sino alguien que les proporcione visión, empuje y asesoramiento y que les haga crecer en su autoconfianza.
No pretendo generalizar pero en muchas ocasiones nuestros colaboradores hacen ni más lo menos que lo que les pedimos, a menudo de forma inconsciente: sin quererlo,les traspasamos nuestros miedos y nuestra desconfianza sobre su capacidad o voluntad para hacer la tareay ellos actúan dentro de esos parámetros, como prueba del denominado "efecto Pigmalión".
Si quieres conocer más sobre el efecto Pigmalión haz click en este video:
Todos estaríamos de acuerdo en no delegar una tarea muy compleja y delicada a un grupo de niños de Primaria, pero… ¿por qué no delegamos tareas a profesionales maduros, preparados y experimentados? He aquí algunos motivos:
Creo que nadie lo hará tan bien como yo
Creo que otros se apropiarán del éxito que ellos consigan
Creo que otros me culparán si la persona en quién delegué no lo hace bien
Creo que mi forma de hacerlo es la única correcta y, por tanto, sólo debo hacerlo yo
Creo que las personas no quieren aprender
Creo que esta tarea es más compleja de lo que los demás piensan, etc.
A partir de nuestra experiencia previa hemos decidido que nuestros colaboradores "son" de cierta manera y nuestra necesidad de sentirnos seguros nos impide a menudo observarles de nuevo con los ojos limpios.
Las 6 decisiones para liderar desde el coraje Veamos a continuación cuáles son las decisiones que debo tomar para liderar desde el coraje. 1. Atrévete a cuestionar tus creencias sobre tus colaboradores El coraje del manager implica aceptar que ellos también pueden hacer las cosas bien, que pueden aprender a hacerlo (como tú o mejor que tu), que sus éxitos son también tus éxitos, etc. 2. Establece metas, procesos de trabajo y indicadores de calidad y comunícalos Tu capacidad para aportar al equipo límites claros de actuación es clave para facilitarles un espacio de juego válido y consolidado en el que podáis hablar sobre calidad y eficiencia. 3. Construye procesos de trabajo con tus colaboradores La diversidad que existe en tu equipo es enriquecedora y, si la aceptas, puedes descubrir otras formas de trabajar más sencillas, rápidas y eficientes; además, en el caso que tus colaboradores sientan algún miedo o resistencias, podrás gestionarlos adecuadamente antes de que bloqueen su rendimiento.
4. Observa cómo se comportan tus colaboradores y qué resultados obtienen contrastándolos con los indicadores de calidad Los datos que recojas al centrarte en lo objetivo te permitirán cuestionar tus creencias sobre cómo son las personas; recuerda que si un proceso se aplica tal como estaba previsto y no se obtiene el resultado esperado, entonces el problema no son las personas sino el proceso mismo.
5. Reconoce el trabajo bien hecho y el esfuerzo por mejorar y sé implacable con la vagancia o la desidia Las personas hacemos las cosas porque esperamos obtener algún beneficio emocional o material así que debes decidir cómo vas a reconocer el esfuerzo; recuerda también que algunas personas hacen ciertas cosas "inadecuadas" porque no hay ningún perjuicio por hacerlo, así que te corresponde a ti frenar la repetición de estos comportamientos y actitudes para que no se conviertan en un hábito.
6. Defiende y enriquece a tu equipo porque tu carrera depende de ellos Tu prestigio como manager está ligado con el éxito de tu equipo y éste está condicionado por 2 factores: por un lado, por la opinión que los demás tienen sobre ellos y, por otro, por los recursos técnicos, de información o económicos que pueden utilizar. Te corresponde, por tanto, difundir qué valor aporta el equipo a la Organización y resolver sus necesidades internas básicas.
