¿Es lo mismo ser creativo que ser innovador?

Llevo todo el día teniendo grandes ideas... pero no he llevado ninguna a término, ni tan sólo las he anotado en un trozo de post-it... 

Probablemente mañana no recuerde ninguna porque mi mente habrá creado 15 grandes ideas más...

¿Qué opinas: soy creativo o soy innovador?


 

Gestionar equipos de proyecto con el “Tuckman Style”

Cuando Noé le dijo a sus 3 hijos que debían construir una arca  de 150 metros de largo, 25 metros de ancho y 15 metros de alto, probablemente le miraron con sorpresa y pensaron “pobre hombre, ha perdido la razón”.

Esto es lo que muy a menudo piensan los miembros de los equipos cuando les presentamos nuestra visión de un nuevo proyecto y les pedimos que participen en él; en el mejor de los casos la mayor parte de ellos se mantendrá indiferente y, en el peor, generaremos estados de ánimo que oscilarán entre la rabia y la oposición manifiesta hasta el desconcierto y la apatía dirigir un equipo es como lanzar bolas de malabares ardiendo… si no haces lo adecuado te quemarás las manos.

En este post me gustaría dar algunas pistas a los gestores de proyecto que deban asumir el apasionante encargo de convertir una idea en una realidad mediante la colaboración de equipos de personas. Para ello me apoyaré en aquellas 4 fases de la evolución de los equipos que Bruce Tuckman definió en 1965.

Equipos a lo "Tuckman style"

Según Tuckman, en la primera fase de un equipo, llamada FORMING, los individuos se encuentran por primera vez, descubren qué se espera que consigan, conocen a los que les rodean, y generan una primera impresión al grupo; en la segunda, STORMING, surge el conflicto porque los miembros del grupo intentan establecer su propio lugar en el grupo y influir en él de acuerdo a sus propios objetivos. En la tercera fase, NORMING, se crean métodos de trabajo, se asignan roles y se definen estándares de calidad para generar un sentido de identidad como equipo; en la cuarta fase, PERFORMING, los miembros del equipo se centran en la tarea que deben realizar una vez resueltas las tensiones internas.

 

 Si quieres conocer más sobre el modelo de Tuckman haz click aquí

¿Qué hacer como gestor de proyectos en cada fase y por qué?

 Fase 1. FORMING

Como gestor de un equipo de nueva creación, te corresponde:

• transmitir claramente la visión del proyecto para dar un POR QUÉ a los miembros
• aclarar cuál es el campo de actuación en el que vamos a operar para establecer QUÉ esperamos lograr
• definir QUIÉNES van a intervenir en el proyecto
• transmitir CÓMO vamos a actuar, al menos en lo básico

Para ello te conviene haber elaborado un documento que defina el ALCANCE del proyecto y que de respuestas a esas preguntas en la reunión  de Kick Off.

La reunión del Kick off del proyecto debería ayudar al grupo a visualizar el futuro al que se espera llegar y generar el compromiso necesario para crear sinergias entre las aportaciones individuales comprender que no todo el mundo trabaja como yo trabajo y que no toma decisiones por los mismos motivos que yo resulta un punto clave para gestionar la tensión.

Como gestor de un equipo debes recordar también que un exceso de información sobre normas, responsabilidades, métodos, y otros aspectos hard puede colapsar la iniciativa de los líderes positivos; si, en cambio, somos superficiales en esta fase, cada miembro llenará los vacíos de información con sus propias interpretaciones y, generalmente, lo harán a su favor.

Así, te recomiendo que convoques tu Kick off sólo si eres capaz de:

• explicar el contexto que justifica el proyecto
• informar al grupo sobre cuáles son los outputs del proyecto
• comunicar quienes son las personas implicadas
• explicar cuáles serán las metodologías y procesos básicos que se utilizarán
• aclarar los hitos del proyecto
• comunicar de forma clara hacia dónde queremos avanzar
• definir el enfoque del proyecto
• comunicar los roles
• ejercer un liderazgo emocional 

Fase 2. STORMING

En esta fase te corresponde atender a la diversidad del grupo y a los procesos de pensamiento que se producen en los grupos; para ello te conviene

• reforzar la comunicación iniciada en el Kick off con mensajes que informen de 4 aspectos dónde estamos, dónde queremos llegar, por qué es importante llegar hasta ese punto, qué esperamos de las personas del equipo
• gestionar las tensiones entre individuos
• generar percepciones positivas intragrupo
• mantener un discurso positivo que genere una autoimagen, una autoestima y un nivel de autoeficacia equilibrados
• identificar los intereses y motivaciones individuales

   

 Si quieres conocer más sobre qué motiva a las personas

(según David McLelland) haz click aquí

El seguimiento cercano de la evolución del grupo te permitirá identificar si existen tensiones entre los miembros y actuar antes que éstas se conviertan en hostilidad; para ello, debes lanzar una y otra vez los mensajes clave del proyecto (por qué lo realizamos y qué esperamos alcanzar) y mantener contactos  con los diferentes individuos y con el equipo entero para garantizar que mantienen el enfoque adecuado.

Fase 3. NORMING

En esta fase te corresponde centrar la atención del equipo para recordarles quiénes son las partes implicadas y cómo deben desarrollarse las tareas.

Para aclarar QUIENES van a intervenir y CÓMO deben actuar, te conviene:

• recordar los  roles comunicados en el kick off
• liderar emocionalmente a cada individuo y al equipo entero
• fomentar el reconocimiento mútuo de los esfuerzos que se realizan
• liderar técnicamente a cada individuo y al equipo entero
• dar feedback y promover el feedback entre miembros del equipo
• recordar el enfoque del proyecto
• recordar los procesos establecidos o redefinirlos si es necesario
• gestionar las tareas asignadas
• evaluar el cumplimiento
• acordar comportamientos inaceptables, aceptables y preferibles

Esta fase requiere un trabajo previo de planificación y estudio que te haya permitido:

• identificar las tareas clave y el camino crítico del proyecto 
• estimar tiempos y costes
• asignar tareas a personas en función de sus competencias, cargas de trabajo actuales y motivación para asumir las nuevas obligaciones
• proponer métodos de trabajo que puedan ser objeto de seguimiento

Fase 4. PERFORMING

Cuando el equipo llega a esta fase, te corresponde dar un paso atrás y dejarle alcanzar los resultados por los que trabaja; no siempre es fácil alcanzar este nivel y, a menudo, el equipo retrocede en su proceso de evolución debido a presiones del entorno, la presión de algunos de sus miembros o simplemente porque la composición y la estructura actual del equipo no permite alcanzar los resultados.

Si los resultados son mediocres o implican mucho desgaste, da un paso atrás y revisa las acciones de la fase anterior; si, en cambio, el equipo avanza adecuadamente será imprescindible que hayas contestado ciertas preguntas antes de empezar a delegar. Estas son las 4 preguntas clave:

• qué puedes delegar
• qué no debes delegar
• en qué miembros puedes delegar
• a qué miembros debes dar aún apoyo en la faceta emocional y en la faceta técnica

En esta fase te conviene:

• delegar aquello que se puede delegar en aquellos miembros que estén preparados psicológicamente y técnicamente
• liderar emocionalmente y técnicamente a cada individuo y al equipo entero
• celebrar los éxitos del equipo
• evaluar el cumplimiento
• preparar el cierre del proyecto

Notas

Para saber más sobre el modelo de Tuckman te recomiendo Using the Stages of Team Development  

Para aprender cómo hacer un "kick off" te recomiendo Kick off meeting, el pilar de la comunicación en tu proyecto

Para saber más sobre el "camino crítico" te recomiendo este video

What's the best leadership style to manage a diverse team?

Question solved? Stay tuned for further information...

Salvavidas para líderes en mares agitados (segunda parte)

Una vez llegados a tierra firme, nuestra aventura no ha hecho más que empezar: has aclarado tu objetivo, has establecido indicadores de evaluación y tienes un plan para alcanzarlos… pero es imprescindible comunicarlo al equipo.

Cualquier manual te dirá que para comunicar bien con el equipo es muy importante escuchar, transmitir de forma clara y honesta y hacer buenas preguntas, unos consejos que son útiles sin duda aunque muy generales. Uno de los managers que he tenido el placer de conocer me dijo un día que es clave saber con quién hablamos en nuestro equipo y que debemos recordar todo el tiempo que “tenemos que hablar al otro y para el otro”. 

De ese comentario, surge la necesidad de hacer un esfuerzo consciente por centrar el foco en la persona que me escucha y en su forma de comprender el mundo, en lugar de centrarme en mi mismo.

¿Con quién estás hablando?

Si estás de acuerdo que esta pregunta puede resolver una buena parte de los problemas de comunicación que tenemos con nuestro equipo, te invito a que conozcas  3 puntos en los que puedes mejorar: habla para que te entienda el otro, construye una imagen y genera congruencia en tu comunicación.

Punto 1

Yo ya sé lo que quiero decir pero mi interlocutor no lo sabe… por tanto, habla para que te entienda el otro y no para oírte una vez más.

Por ese motivo, te sugiero 3 consejos:

• selecciona las palabras que utilizarás y asegúrate que lo que dices es comprensible (sobretodo) para la otra persona, no sólo para ti
• promueve la aceptación de lo que expliques dando razones que sean interesantes y movilizadoras (sobretodo) para la otra persona, no sólo las que lo son para ti
• aplica a tu conversación el ritmo y el tono que moviliza (sobretodo) a la otra persona, no el que te moviliza a ti

Veamos un ejemplo en el que Rosa, una manager comercial  muy extrovertida y directiva, habla con Pablo, un vendedor metódico, reflexivo y  poco emocional:

versión 1	versión 2
"Pablo, como todo el mundo sabe la presión de la competencia está frenando el crecimiento del negocio por lo que necesitamos que aumentes tu nivel de engagement esforzándote para vender más.  ¿No crees que si te esfuerzas un poco más, vas a conseguir mejores resultados?"	"Pablo, desde hace 6 meses las estadísticas de ventas muestran que hemos bajado un 5% nuestra facturación principalmente por la presión de la competencia; por este motivo es necesario que redactes un plan de acción para aumentar tus ventas y reducir la bajada hasta un 2% en, por ejemplo, 3 meses. ¿Cuándo puedes tener hecho ese plan y presentármelo?"

¿Cuál de las dos versiones crees será mejor comprendida por ese vendedor metódico, reflexivo y poco emocional?

Punto 2

Mientras hablo con una persona, mi interlocutor construye una imagen sobre lo que cree que digo y actúa de acuerdo con esa imagen. 

Cada día cientos de conflictos se originan porque alguien creyó que otra persona le estaba diciendo algo completamente diferente a lo que realmente dijo y, sin pensarlo dos veces, nos culpamos los unos a los otros de no comunicarnos bien. Mientras tanto, cada uno sigue creyendo que lo que resuena en su mente es lo correcto sin darse cuenta que esto no lleva a la resolución del conflicto.

Veamos un ejemplo de este punto en el siguiente vídeo que a más de un lector le hará pensar en sus hijos:

Para evitar estas desviaciones es conveniente que midas la distancia que existe entre lo que querías transmitir y lo que el otro entendió, aplicando estos 3 consejos:

• No asumas nunca que el otro te entendió: pídele que resuma qué esperas que haga por ti
• Da ejemplos de lo que quieres conseguir, de cómo quieres (o te gustaría) que se hicieran las cosas, de las cosas que quieres que pasen, etc.
• Descubre qué le hace ver las cosas de una manera diferente a la tuya y sondea con tu interlocutor si son creencias o realidades y cómo podéis transformarlas para poneros de acuerdo
  

Punto 3

El resultado de mi comunicación se concreta en los comportamientos y reacciones de los que me escuchan… por tanto, no sigas comunicándote igual con quien no hace lo que esperas y genera congruencia en tu comunicación.  

Para lograrlo te recomiendo lo siguiente:

• Dale hechos que corroboren tus afirmaciones y peticiones
• Detalla qué quieres obtener, qué quiere que la otra persona deje de hacer o qué quieres que empiece a hacerlo
• Presta atención al nivel de congruencia entre tu lenguaje no verbal (ligado con tu estado emocional) y tu lenguaje verbal (ligado con tu parte racional): si el nivel de congruencia es muy bajo, nuestro interlocutor tenderá a dar más importancia al mensaje no verbal ya que es más espontáneo y más difícil de controlar

Veamos un ejemplo de baja congruencia en la conversación que mantienen de pie Rosa y Pablo en la que ésta le pide que preste más atención a los detalles cuando elabora informes. En ese momento Rosa le dice en tono conciliador y con voz suavizada:

 

“No dudes en pedirme ayuda si la necesitas en cualquier momento… ya sabes que yo estoy aquí para ayudarte, Pablo!”

 

Mientras pronuncia estas palabras su mirada tensa, sus brazos cruzados y sus pies orientados hacia la puerta de la derecha, le están diciendo a Pablo que esta es la última vez que tolera esos errores.
 

 

¿Crees que Pablo acudirá a ella cuando necesite ayuda? Yo tengo ciertas dudas... 


 

Notas

• Si quieres saber más sobre la importancia de la congruencia entre lenguaje verbal y no verbal te recomiendo este enlace de Saroja Vasanth.
• Si quieres saber más sobre cómo detectar a un mentiroso, este video de Elsa Punset puede ayudarte
• Si quieres saber más sobre la importancia de la congruencia entre el lenguaje verbal y no verbal te recomiendo el video “Políticos. Delatados por sus gestos"