viernes, 20 de noviembre de 2015

¿Es lo mismo ser creativo que ser innovador?

Llevo todo el día teniendo grandes ideas... pero no he llevado ninguna a término, ni tan sólo las he anotado en un trozo de post-it... 

Probablemente mañana no recuerde ninguna porque mi mente habrá creado 15 grandes ideas más...

¿Qué opinas: soy creativo o soy innovador?


 



martes, 3 de noviembre de 2015

Gestionar equipos de proyecto con el “Tuckman Style”




Cuando Noé le dijo a sus 3 hijos que debían construir una arca  de 150 metros de largo, 25 metros de ancho y 15 metros de alto, probablemente le miraron con sorpresa y pensaron “pobre hombre, ha perdido la razón”.

Esto es lo que muy a menudo piensan los miembros de los equipos cuando les presentamos nuestra visión de un nuevo proyecto y les pedimos que participen en él; en el mejor de los casos la mayor parte de ellos se mantendrá indiferente y, en el peor, generaremos estados de ánimo que oscilarán entre la rabia y la oposición manifiesta hasta el desconcierto y la apatía dirigir un equipo es como lanzar bolas de malabares ardiendo… si no haces lo adecuado te quemarás las manos.

En este post me gustaría dar algunas pistas a los gestores de proyecto que deban asumir el apasionante encargo de convertir una idea en una realidad mediante la colaboración de equipos de personas. Para ello me apoyaré en aquellas 4 fases de la evolución de los equipos que Bruce Tuckman definió en 1965.

Equipos a lo "Tuckman style"

Según Tuckman, en la primera fase de un equipo, llamada FORMING, los individuos se encuentran por primera vez, descubren qué se espera que consigan, conocen a los que les rodean, y generan una primera impresión al grupo; en la segunda, STORMING, surge el conflicto porque los miembros del grupo intentan establecer su propio lugar en el grupo y influir en él de acuerdo a sus propios objetivos. En la tercera fase, NORMING, se crean métodos de trabajo, se asignan roles y se definen estándares de calidad para generar un sentido de identidad como equipo; en la cuarta fase, PERFORMING, los miembros del equipo se centran en la tarea que deben realizar una vez resueltas las tensiones internas.


 
 Si quieres conocer más sobre el modelo de Tuckman haz click aquí


¿Qué hacer como gestor de proyectos en cada fase y por qué?

 Fase 1. FORMING

Como gestor de un equipo de nueva creación, te corresponde:
  • transmitir claramente la visión del proyecto para dar un POR QUÉ a los miembros
  • aclarar cuál es el campo de actuación en el que vamos a operar para establecer QUÉ esperamos lograr
  • definir QUIÉNES van a intervenir en el proyecto
  • transmitir CÓMO vamos a actuar, al menos en lo básico

Para ello te conviene haber elaborado un documento que defina el ALCANCE del proyecto y que de respuestas a esas preguntas en la reunión  de Kick Off.

La reunión del Kick off del proyecto debería ayudar al grupo a visualizar el futuro al que se espera llegar y generar el compromiso necesario para crear sinergias entre las aportaciones individuales comprender que no todo el mundo trabaja como yo trabajo y que no toma decisiones por los mismos motivos que yo resulta un punto clave para gestionar la tensión.

Como gestor de un equipo debes recordar también que un exceso de información sobre normas, responsabilidades, métodos, y otros aspectos hard puede colapsar la iniciativa de los líderes positivos; si, en cambio, somos superficiales en esta fase, cada miembro llenará los vacíos de información con sus propias interpretaciones y, generalmente, lo harán a su favor.

Así, te recomiendo que convoques tu Kick off sólo si eres capaz de:
  • explicar el contexto que justifica el proyecto
  • informar al grupo sobre cuáles son los outputs del proyecto
  • comunicar quienes son las personas implicadas
  • explicar cuáles serán las metodologías y procesos básicos que se utilizarán
  • aclarar los hitos del proyecto
  • comunicar de forma clara hacia dónde queremos avanzar
  • definir el enfoque del proyecto
  • comunicar los roles
  • ejercer un liderazgo emocional

Fase 2. STORMING

En esta fase te corresponde atender a la diversidad del grupo y a los procesos de pensamiento que se producen en los grupos; para ello te conviene
  • reforzar la comunicación iniciada en el Kick off con mensajes que informen de 4 aspectos dónde estamos, dónde queremos llegar, por qué es importante llegar hasta ese punto, qué esperamos de las personas del equipo
  • gestionar las tensiones entre individuos
  • generar percepciones positivas intragrupo
  • mantener un discurso positivo que genere una autoimagen, una autoestima y un nivel de autoeficacia equilibrados
  • identificar los intereses y motivaciones individuales
   
 Si quieres conocer más sobre qué motiva a las personas
(según David McLelland) haz click aquí


El seguimiento cercano de la evolución del grupo te permitirá identificar si existen tensiones entre los miembros y actuar antes que éstas se conviertan en hostilidad; para ello, debes lanzar una y otra vez los mensajes clave del proyecto (por qué lo realizamos y qué esperamos alcanzar) y mantener contactos  con los diferentes individuos y con el equipo entero para garantizar que mantienen el enfoque adecuado.

Fase 3. NORMING

En esta fase te corresponde centrar la atención del equipo para recordarles quiénes son las partes implicadas y cómo deben desarrollarse las tareas.

Para aclarar QUIENES van a intervenir y CÓMO deben actuar, te conviene:
  • recordar los  roles comunicados en el kick off
  • liderar emocionalmente a cada individuo y al equipo entero
  • fomentar el reconocimiento mútuo de los esfuerzos que se realizan
  • liderar técnicamente a cada individuo y al equipo entero
  • dar feedback y promover el feedback entre miembros del equipo
  • recordar el enfoque del proyecto
  • recordar los procesos establecidos o redefinirlos si es necesario
  • gestionar las tareas asignadas
  • evaluar el cumplimiento
  • acordar comportamientos inaceptables, aceptables y preferibles
Esta fase requiere un trabajo previo de planificación y estudio que te haya permitido:
  • identificar las tareas clave y el camino crítico del proyecto 
  • estimar tiempos y costes
  • asignar tareas a personas en función de sus competencias, cargas de trabajo actuales y motivación para asumir las nuevas obligaciones
  • proponer métodos de trabajo que puedan ser objeto de seguimiento


Fase 4. PERFORMING

Cuando el equipo llega a esta fase, te corresponde dar un paso atrás y dejarle alcanzar los resultados por los que trabaja; no siempre es fácil alcanzar este nivel y, a menudo, el equipo retrocede en su proceso de evolución debido a presiones del entorno, la presión de algunos de sus miembros o simplemente porque la composición y la estructura actual del equipo no permite alcanzar los resultados.

Si los resultados son mediocres o implican mucho desgaste, da un paso atrás y revisa las acciones de la fase anterior; si, en cambio, el equipo avanza adecuadamente será imprescindible que hayas contestado ciertas preguntas antes de empezar a delegar. Estas son las 4 preguntas clave:
  • qué puedes delegar
  • qué no debes delegar
  • en qué miembros puedes delegar
  • a qué miembros debes dar aún apoyo en la faceta emocional y en la faceta técnica
En esta fase te conviene:
  • delegar aquello que se puede delegar en aquellos miembros que estén preparados psicológicamente y técnicamente
  • liderar emocionalmente y técnicamente a cada individuo y al equipo entero
  • celebrar los éxitos del equipo
  • evaluar el cumplimiento
  • preparar el cierre del proyecto

Notas

Para saber más sobre el modelo de Tuckman te recomiendo Using the Stages of Team Development  
Para aprender cómo hacer un "kick off" te recomiendo Kick off meeting, el pilar de la comunicación en tu proyecto
Para saber más sobre el "camino crítico" te recomiendo este video